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Nubank 創辦人 David Vélez：銀行業還在 Blockbuster 時代，AI 將把私人銀行家帶給每個人

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Nubank 創辦人 David Vélez：銀行業還在 Blockbuster 時代，AI 將把私人銀行家帶給每個人
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五年前，Nubank 大約有 3,500 萬名客戶；如今這個數字已經來到 1.4 億。Nubank 創辦人兼執行長 David Vélez 再度登上 Patrick O'Shaughnessy 主持的《Invest Like the Best》，但他的核心看法和外界直覺相反：數位金融不是快要飽和，而是才剛開始。全球銀行業仍停留在「Blockbuster 時代」，而 AI 會讓這場轉移再加速一次。

這集訪談涵蓋 Nubank 的成本優勢、AI 如何把「私人銀行家」帶給每個人、現金的終結與穩定幣、進軍美國，以及 Vélez 對創辦人與執行長角色的深刻反思。以下是聽完後整理的重點與評論。

誰在對話？

  • David Vélez：Nubank（母公司 Nu Holdings，於紐約證交所掛牌）創辦人兼執行長。出生於哥倫比亞，創業前是創投投資人。
  • Patrick O'Shaughnessy：《Invest Like the Best》主持人，Colossus 創辦人。

本集為《Invest Like the Best》第 495 集，於 2026 年 10 月 13 日上線。以下凡是數字、預測與說法，皆為 Vélez 在節目中的陳述。

銀行業還在 Blockbuster 時代

Vélez 指出，全球消費金融市場規模約 10 兆美元，其中約 90% 仍透過傳統分行體系運作；即使把全世界的新銀行與金融科技公司加總，市占率也不到一成。他的比喻是：這就像一個 90% 的人還在去 Blockbuster 租片、Netflix 只占一成的世界。媒體、零售、交通都已經歷過從傳統業者轉向數位原生公司的大遷移，金融業才剛起步。

他說 Nubank 在巴西已有近 1.2 億名客戶，超過 65% 的成年人口是它的客戶，而且約 60% 把 Nubank 當作主要銀行，「不是第二個電子錢包」。他認為巴西的現況，等於提前看見未來 10 到 20 年全球會發生的事；再加上全球仍有約 30 億人無法真正取得信貸，市場本身也會大幅擴大。

成本只有傳統銀行的 3%，而且這還是在 AI 之前

Vélez 給了一組很具體的對比：Nubank 以約 1 萬名員工服務 1.4 億名客戶；某家競爭對手有 1 億名客戶，卻需要 10 萬名員工和 6,000 家分行。依他的估算，Nubank 服務一名客戶的成本只有傳統大型銀行的約 3%。這讓 Nubank 能把成本優勢回饋給客戶：零手續費、更好的利率和體驗。

他強調，這個優勢主要來自智慧型手機開啟的第一階段，而 AI 會在此基礎上再把效率乘上去。他甚至說，一家擁有 5 億到 10 億名客戶、卻只有 5,000 名員工的銀行「並非不可想像」。Nubank 的選擇則是把野心放大：既然轉型還這麼早，為什麼不去 100 個國家？

小評： 每客成本只有 3% 是 Vélez 的估算，但方向很清楚：數位銀行的結構性優勢在於沒有分行包袱。對投資人而言，關鍵是這種成本優勢能否在不同市場複製，以及能否轉化為長期的高股東權益報酬率。

金融的三個問題：取得、成本、智慧

Vélez 把金融服務的問題分成三類。

取得服務的機會： 全球約一半人口無法取得信貸，即使在墨西哥、哥倫比亞，信用卡滲透率也只有約 13%。他認為資料、授信能力與即時支付（例如巴西的 Pix、印度的 UPI）等條件正在成熟，若未來每個人與每家小企業都能取得信貸，對全球 GDP 的推動會非常驚人。

成本： 他以美國為例：零售存款約 15 兆美元，銀行平均只付約 0.4% 利息，而市場利率約在 4.5% 到 5%，差額大約相當於每年 6,000 億美元。他把這形容為一種隱形的「財富稅」，收入越低的人通常拿到的利息越少。跨境匯款動輒 5% 到 10% 的費用、每月的帳戶管理費，長期也都會被競爭掉。

智慧： 這是他認為最被低估的一塊。收入前 1% 的人有私人銀行家替他們配置存款、規劃稅務、比較貸款利率；其餘 99% 幾乎什麼都沒有。過去大家說答案是「金融教育」，但他認為這從來沒有真正奏效，因為人們不會每天坐下來上金融課；AI 才能真正把這種「超級智慧」交到每個人手上，主動替每個人最佳化財務生活。 他也預期，當每個人都擁有這種智慧，銀行業今天很多既有的利潤池會被競爭掉。

他舉 Nubank 在巴西正在做的事：每天主動提醒約 1,500 萬名客戶，例如「你在別家銀行的信用卡明天到期，但帳戶沒錢，我們可以先借你」，或「你現在的貸款利率 10%，我們可以用 5% 幫你轉貸」。他說，真正阻礙最好產品拿下市場的，是金融體系裡的大量慣性，而 AI 加上開放銀行會大幅削弱這種慣性。至於分行，他認為大概只剩約 5% 的情境（例如小企業主、大額投資、房貸）仍需要實體服務，絕大多數大眾市場客戶已經越來越不需要分行。

小評： 「AI 取代金融教育」是這集最有洞見的觀點之一。對台灣讀者來說，活存利率與市場利率的落差、跨境匯款手續費，都是同樣的隱形成本；當 AI 理財助理普及，銀行的利差與手續費收入可能會承受更大壓力。

AI 時代的護城河：執照與資料

如果有一家 AI 原生新創要來打 Nubank，會怎麼做？Vélez 承認，新創最大的優勢是速度，但在銀行業，你沒辦法叫 ChatGPT 幫你拿到銀行執照，也沒辦法讓監管審核從兩三年縮短成六個月。

他也說，Nubank 對每位客戶累積了 13 年、約 2 萬到 3 萬個資料點，並據此打造自有的金融基礎模型，用在授信、催收與詐欺判斷上。Nubank 先前收購了位於矽谷 Palo Alto 的 Hyperplane，這家公司原本就在做金融專用的基礎模型，但很難賣給大型傳統銀行。他認為 Nubank 可能是全球第一家用自有資料建立金融基礎模型並用於信用決策的金融機構，因此資料反而開始成為大型業者的重要護城河。

不過他也提醒，資料本身不夠。他以 Blockbuster 為例：Blockbuster 其實擁有大量顧客挑片的資料，卻沒有系統去收集、也沒有用資料做決策的文化，最後是一開始沒什麼資料的 Netflix 建出更好的演算法。規模和資料很重要，但同樣重要的是系統與文化，你必須真正形成持續用資料做正確決策的文化。他也點出，許多傳統銀行內部同時跑十幾套系統，談 AI 時第一個問題仍是怎麼擺脫 COBOL 和大型主機。

現金的終結、開放銀行與穩定幣

被問到未來五年全球金融最大的變化，Vélez 列出三項：

  • 現金的終結： 墨西哥、印尼與許多非洲國家仍高度依賴現金，但這些現金會透過即時支付系統逐步數位化。
  • 開放銀行： 消費者擁有自己散落在各金融機構的資料，並有權把它取出、分享給自己選擇的第三方。 他認為這會降低金融業的「資料慣性」，讓高度寡占的銀行業變得更分散、更競爭。
  • 加密貨幣與穩定幣： 他觀察到，很多人透過比特幣、穩定幣等工具進入一套離岸金融體系，因為他們不信任自己國家的銀行與法幣。 他甚至預測，全球目前約 190 種貨幣，10 到 20 年後真正重要的可能只剩 10 種左右，因為許多國家的財政狀況非常糟。

至於美元，他的看法是：美元穩定幣最後可能會成為美元最大的救星之一，因為它讓全世界都能取得美元。他說美國財政狀況確實在惡化，但相較其他上百個國家仍好得多；市場對美元穩定幣需求很大，「對巴西幣穩定幣的需求就小很多」。他預期未來會有五、六種主要法幣供人儲蓄，加上少數加密資產作為分散配置，他也自述一直是比特幣的支持者。

他特別強調無現金化對信貸的意義：墨西哥城街角的塔可攤每天都有現金流，卻因為沒有紀錄而借不到錢；一旦交易進入數位帳本，攤販就能拿著現金流去申請貸款，從一個攤位擴張到五個。經濟數位化讓原本看不見的活動變得可衡量，再轉化成信貸機會，他認為這可能是被嚴重低估的經濟加速器。他也提到，Nubank 是拉丁美洲約 3,000 萬人的第一張信用卡，很多人的第一個額度只有 20 美元，之後再慢慢提高。

小評： 「190 種貨幣剩 10 種」是相當大膽的預測，屬於 Vélez 的個人判斷。但穩定幣強化美元地位的論點，與近年美國推動穩定幣立法的思路一致，值得關注其對新興市場貨幣與銀行存款的長期影響。

進軍美國：最難的是品牌

Vélez 說，外界多半把 Nubank 看成巴西或拉美的新銀行，但從 2013 年種子輪簡報開始，他們的論點就是「全球零售銀行業最終會由數位原生公司重塑」。依他在節目中的說法，Nubank 這次宣布進軍美國市場，並在 35 個以上國家推出以穩定幣為基礎的帳戶。他認為美國雖然金融科技公司很多，但市占率仍集中在少數大型銀行，很多大眾市場消費者對自己的銀行沒有太多感情，這正是機會。

他坦言，在美國最難的是建立品牌：美國消費者選銀行時很看重品牌，而 Nubank 不想一進場就砸大錢行銷，而是希望用更有效率的方式有機成長，目標是成為客戶的主要銀行。

在財務指標上，他建議分析師先看客戶數成長、淨推薦值（NPS）與獲客成本，再看客戶終身價值與獲客成本比（LTV/CAC），最後看股東權益報酬率（ROE）。他說 Nubank 收費比傳統銀行少很多，ROE 卻可以是對方的兩到三倍，這代表找到了來自科技的成本結構優勢。主持人也補充，美國部分大型銀行的 ROE 甚至比許多新興市場銀行還高，用亞馬遜的話說就是「你的利潤就是我的機會」，Vélez 同意這代表存在很大的機會。

小評： 美國是全球最大、也最競爭的金融市場，許多外國金融科技公司都曾在此碰壁。Nubank 的成本優勢在美國未必能完全複製，品牌與獲客成本將是觀察重點。

向 Disney 與 Amazon 學「客戶至上」

Vélez 說 Nubank 的起點是他親身感受到巴西銀行服務有多糟。他們一直欣賞真正「消費者至上」的公司，要贏，就必須提供好到讓消費者近乎狂熱喜歡的產品與服務。Amazon 是經典的客戶至上公司，而 Disney 則教會他們怎麼創造「魔法般的體驗」，即使是轉帳這麼無聊的事，也要讓客戶感到驚喜。

被問到極度以客戶為中心的代價，他的回答很實在：最難的是當實踐價值觀變得不方便時，你還會不會照做。 很多公司嘴上說客戶至上，一旦發現多收一筆費用就能賺更多，就開始選擇短期利益。他也點出，整個 AI 討論裡很少有人談「怎麼用 AI 讓客戶更愛你的產品」，大家更迷戀效率與技術本身。

AI 代理人會成為新客群

Vélez 預期，AI 代理人會變成一個和一般消費者同等重要的客群，你要為代理人做產品、向代理人行銷，甚至為代理人做 SEO。他說 Nubank 已經有團隊專門研究這個「客戶」需要什麼。但他也認為，銀行最終仍會回到信任與品牌，人們會想知道自己一輩子的積蓄放在哪裡。在巴西，Nubank 甚至有機會直接成為消費者的代理人，提供不只限於自家產品的開放式建議。

晚了 60 天的 AI「紅色警戒」

這段是訪談中相當坦白的一段。Vélez 說，Nubank 大量使用 Clojure 程式語言，直到 2025 年用各種模型寫 Clojure 效果都很差，資深工程師甚至認為「這東西不會成功」。2025 年 12 月 Anthropic 新版 Opus 推出後，情況出現轉折，但 Nubank 晚了大約 60 天才察覺；他和合夥人到加州與早期新創創辦人見面後，才發現「某件根本性的事情發生了」。

回到巴西後，公司進入近乎「紅色警戒」狀態：盤點全公司 120 個工作流程，從寫程式、產品設計到 KYC、稽核、合規、監管資本管理，思考如果從第一天就是 AI 原生，應該怎麼重新設計，並建立評測機制衡量改造成效。他也觀察到，很多生產力提升其實不完全來自 AI，而是因為終於有理由停下來重新思考工作方式。

組織也隨之大幅扁平化：他的直屬部屬從 1 人增加到 20 人，公司層級從約 10 層縮減到 5 層。他說，資訊每經過一層就多一次失真的可能，所以拿掉層級本身就讓他更接近真相；他們也在打造一個能主動推送公司動態的「公司大腦」系統。但他強調這一部分是科技，一部分是文化與態度，領導者必須願意直接找真正做事的人，而不是只停留在管理層。

他也看好 AI 將徹底改造人資管理：與其每半年給一次充滿近因偏差的模糊回饋，AI 可以讓每位員工都獲得像奧運選手一樣的每日具體指導，例如工程師的 AI 助手會檢視每一次程式碼提交並給出建議。另外，他也發現 AI 反而強化了人要實體相處的理由：一個人獨自在家完成的工作，未來正是在和 AI 競爭，而協作與面對面思考的價值會更高，因此 Nubank 已從全遠距轉為混合辦公並增加進辦公室的時間。

至於怎麼跟上 AI，他說自己花很多時間在 X 上，也有代理人替他整理 AI 新進展，更會自己動手做產品，例如花一個下午寫出一個非託管加密貨幣 App 原型。Nubank 現在要求所有高階主管每季親手做一個軟體或產品，因為只有親自使用，才會理解技術進步有多快。

小評： 一家擁有上億客戶的金融機構願意公開承認「晚了 60 天」，並以此為契機重塑整個組織，這種危機感本身就是競爭力。「主管每季親手做產品」的做法，也值得所有企業參考。

創辦人與執行長：越早學會忽略冒牌者症候群越好

訪談後段，Vélez 談了很多個人層面的反思。他說自己一直受到「影響力」驅動，希望把時間與精力投入真正有意義的事。他曾花一兩年思考是否該在 Nubank 之外做其他事，最後發現沒有什麼比把 Nubank 再放大十倍更有影響力：從 3 個國家走到 100 個國家，從 1 億名客戶走到 10 億名。他也形容自己更像「戰時將軍」，遇到 AI 這類重大轉折反而更有能量。

他坦言，創業前沒管理過任何人，突然成為拉美最大銀行之一的執行長，讓他長期懷疑是否該找更多職業經理人。後來他發現，公司真正需要的，反而是他原本就帶進來的東西：清楚的領導、強烈的動機、敢做大夢，以及讓大家相信不可能的事其實做得到。做了 13 年後，他更確定自己就是應該推得很用力：他的工作是把標準拉高、夢想放大，組織若真覺得不合理自然會反饋，但公司需要一個人持續把可能性的邊界往外推。

他說最困難的是冒牌者症候群，那個一直問「你真的適合坐在駕駛座上嗎？」的聲音。他也區分了創辦人與執行長：創辦人不耐煩、充滿急迫感；執行長則需要耐心與系統思考。若要二選一，他寧可保留更多創辦人特質，因為在科技巨大轉折時，創辦人的速度、直覺、使命感與敢打破規則，往往比傳統執行長的優勢更重要。

談到最感動的時刻，他提到超越巴西幾家大型傳統銀行，以及在家鄉哥倫比亞推出服務。他八歲時隨家人離開哥倫比亞、移居哥斯大黎加，多年後帶著 Nubank 回去，當時的總統也出席了發表活動。

好的領導者：看見、說服、傾聽

對於好的領導力，Vélez 的定義是：第一要有遠見，能看見少數人看得到的未來；第二要能「賣」這個願景，也就是鼓舞人心，因為人類歷史上幾乎每一項重要進步，都曾被某人自信地斷定為「不現實」。但他也強調要當好的傾聽者，並在兩個極端之間導航：一端是全盤否定共識的革命派，另一端是被共識吞沒、認為什麼都不會變。好的領導是知道什麼不必改，然後用力去改真正必須改的東西，這需要信念，也需要謙遜。

最後，他分享最有意思的一堂創業課：越早學會忽略冒牌者症候群越好。 他說，世界上沒有人比他更在乎 Nubank，那種在乎就像父母對孩子；正是這份投入，讓創辦人能長期成長為適合領導組織的人。他也強調，能找到一個真正興奮、真正相信的使命是一種幸運，因為把公司從零做大一定比想像中更痛苦，沒有足夠信念很難撐過去。至於怎麼找使命，他建議聆聽自己：這是不是你在乎到睡不著、無法想像自己不去解決的問題？ 他也觀察到，AI 讓創業門檻變低，反而容易讓人去解決簡單的問題；最好的創辦人越來越刻意挑選幾乎不可能的事，例如硬體、太空等領域。

這對投資人代表什麼？

  • 數位銀行的成長空間仍大。 Vélez 認為全球數位金融市占不到一成，轉移才剛開始；Nubank 的成本優勢與 ROE 表現是觀察重點。
  • 傳統銀行的利差與手續費面臨壓力。 AI 理財助理、開放銀行與即時支付若普及，存款利差、匯款手續費等隱形收入可能被競爭掉。
  • 穩定幣可能鞏固美元地位。 若 Vélez 的看法成立，新興市場貨幣與本地銀行存款將面臨更大競爭。
  • 國際化是 Nubank 的關鍵變數。 他自己點出的空頭情境，是巴西客戶飽和、國際化失敗；多頭情境則是在數十年內進入上百個國家。

結語

這集訪談最有意思的地方，在於 Vélez 同時展現了兩種面貌：一方面是對銀行業結構性轉變的冷靜分析，從 6,000 億美元的「存款稅」到穩定幣與美元的關係；另一方面是一位創辦人誠實面對自我懷疑、從冒牌者症候群走出來的心路歷程。對投資人而言，Nubank 的國際化能否成功仍待驗證；對每個人而言，「找到一個你在乎到睡不著的問題」或許是比任何商業模式都更值得記住的一句話。

來源

非逐字翻譯、觀點整理，不構成投資建議。

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